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大型电子企业下一步规划重点:构建统一平台

发布时间:2018-10-04信息来源:918Õ

  在中国市场上,大型电子制造商是实施ERP的先行者。比如联想、海尔、华为、长虹和创维等企业实施ERP大多都有5年以上的历史,在信息化进程上他们已经超越了数据处理和传统管理软件的引入阶段,而是转入思考如何利用数据支持管理层的快速决策,如何不断地消除流程中的“短板”,实现供应链的整体效率提高和成本节约。而且,随着这些企业的产品越来越多元化,组织架构的不断调整和走向全球市场,他们亦开始考虑建立更高层次的IT架构平台和整体战略,以适应业务多元化和全球运作的需求。

  对于这些企业来说,大规模实施ERP系统的阶段已经过去,而且他们基本上都是选用投资额在上千万元人民币的大型ERP软件,信息化的起点普遍比较高。在经历了浩大的ERP上线工程和多年使用的磨合之后,这些企业在管理流程和IT规划上形成了自己一套较为完备的体系,而这些先进的ERP系统也逐渐成为他们日常工作中必不可少的工具。

  如今,他们在信息化管理所面对的挑战主要来自两个方面:市场环境变化和企业运营改变。从市场环境来看,这些企业都已经开始走出国门,在海外市场上销售自己品牌的产品,甚至进行海外生产,如何适应国际市场的规范和要求、了解国际客户的需求、管理全球运营的渠道和团队是新的挑战。同时,整个电子行业客户需求变化越来越快,产品和服务都在走向定制化,如何用最短时间响应客户,如何在有限资源条件下获得效率和成本最优也是他们必须考虑的问题。此外,产品的生命周期在不断缩短,加快研发速度和实现供应链伙伴协同也变得越来越重要。

  从企业本身运营来看,在这5年多的发展中,这些企业的产品越来越多元化,业务体制从单一制迈向多事业部制、集团制,同时向海外市场拓展的步伐不断加快,并购活动逐步增多,这些变化对于大型制造商现有的IT系统提出了新的要求。

  从四个方面入手,分析现有系统是否满足需求

  那么,大型电子制造商应如何调整和重新规划现有的IT系统应对这些挑战呢?甲骨文公司大中华区高科技行业解决方案高级经理冯志刚指出,对于大型电子制造企业来说,产品多元化、多事业部和集团制是非常普遍的现象,在面临这些变化和新挑战时,应首先从四个方面入手分析现有的系统是否能满足要求。

  第一,要考虑现有系统是否能满足公司多组制、集团化和全球化应用的架构。“这包括两个部分的考虑:一是业务功能;二是IT基础架构。”冯志刚进一步解释说,从业务功能角度,要更多地考虑多元化和国际化之后所带来生产、财务、销售和供应链流程的变化,现有的系统能否在功能上满足或可以通过扩展来满足。“一些国内企业在刚刚起步投资ERP系统时,并没有考虑到国际市场运作将给销售、生产和采购带来的复杂性,比如全球化会带来财务涉及多币种、财务整合的复杂性,以及跨地区销售整合和供应链整合等诸多问题。”从技术基础架构的角度,则需要考虑现有系统架构能不能支持多元化、多事业部制和国际化的运作。

  明基逐鹿软件(苏州)有限公司成长企业服务事业部总经理叶玉顺也认为,在面对新变化时,大型企业首先要考虑现有ERP软件本身的功能到底够不够用。他说:“在解决多事业部制、产品多元化和多生产地等问题上,像大型国际ERP软件公司的产品已经可以提供这些方面的功能,对于使用这些方案的电子制造商来说,采用简单复制的方法就能很快应对这些变化。”

  第二,要考虑目前系统的架构是否灵活。“当企业走向多元化时,他们的道路并不是一条直线,而是会经历各种反复,需要不断调整和改变运营模式和组织结构。”冯志刚认为,企业信息系统必须具有足够的灵活性才能应对这种调整和变化。

  第三,要考虑系统是否具备快速扩展和升级的能力。“大型制造企业的业务不断扩展,相应地,系统功能也在不断增多,对性能的要求越来越高,系统能不能平稳地进行扩展和升级非常关键。”冯志刚说。

  第四,要考虑系统的可靠性、安全性、容灾能力和数据恢复能力。“当企业走向国际化时,系统会变得越来越大,这对系统的可靠性、安全性、容灾能力以及数据恢复能力都提出了新的要求,大型制造企业必须要考虑现有系统有没有这些方面的能力。”冯志刚指出,这些因素对于那些计划采用全球统一数据中心架构的大型电子制造企业来说非常重要。

  围绕三个步骤,构建统一信息平台

  面对新的挑战,大型电子制造商是否需要更换现有系统取决于对以上四个方面问题的回答。“实施新系统还是改进现有系统并不是一刀切的问题。”冯志刚表示,“如果系统能做到以上这些方面,企业只需要根据业务需求变化在现有系统上进行调整,但如果系统在一开始就有诸多限制,则可能需要重新规划,做一个较大的改进。”

  冯志刚:对于大型电子制造企业,最重要的还是在系统基础架构的建设上。

  对于大型电子制造商信息系统的构建,冯志刚认为,最重要的还是在系统基础架构的建设上。他说:“一开始并不一定要应用很多东西,但一定要将基础架构搭建起来,这样随着业务的不断发展,企业可以根据实际需求一步步进行扩展。相反,如果基础平台搭建得不好的话,企业发展到一定阶段则可能会面临更换系统的问题。”

  IBM公司大中华区全球企业咨询服务部首席顾问罗凯波也指出,大型制造企业在IT规划上应将重点放在战略和架构的总体规划上,“首先应考虑在技术架构上如何搭建适应集团化、多产业化和国际化的应用系统,如何采用通用的平台和系统,以支持企业的发展战略和运营模式。”他认为,对于中国大型电子制造企业来说,其ERP系统所面临的主要挑战并不是功能落后或者版本没有更新等问题,而是如何适应企业的快速发展和变化的问题,“对于中国大型电子制造商,接下来的挑战将是ERP的数据统一和系统整合问题。”

  对于如何搭建一个统一的信息化平台,冯志刚建议分成三个步骤。首先,对于企业目前的业务需求特点进行深入分析,确定应用范围有多宽,应用功能面上将包括哪些具体的内容,比如ERP、CRM、SCM和PLM等等。

  其次,分析企业的运营架构特点,并考虑未来2-3年公司业务发展的规划。冯志刚指出:“要仔细思考未来公司的重点是放在国内市场、还是在亚太或欧美地区,扩展范围和计划将是怎样,然后再考虑相应的IT基础架构应该采用什么方法,是采用集中式管理,还是以区域为中心的管理或其它方式等。”

  第三,进行具体的IT系统规划和部署。这一部分包括使用哪些功能模块和管理软件、基础架构的软件、数据库和硬件购置。“在这一部分,企业要对整体拥有成本以及IT服务成本有清楚的认识。”冯志刚说。

  罗凯波也强调,在进行IT调整和重新规划时,一定要以企业上下沟通一致的发展战略和运营模式为前提。“企业在应对这些变化时,关键还在于企业要首先明确自己的发展战略和各产品发展或各事业部的运营模式,并能够达成内部沟通一致。”他说,“在这个基础上,ERP的变化只是结构调整和功能应用扩展而已。”

  管理走向更细化,未来五个方向受关注

  构建统一信息平台为大型电子制造商适应新的变化奠定了很好的基础。对于中国大型电子制造商来说,目前在信息化过程所遇到的问题主要在四个方面:一是信息孤岛问题,为了不断优化业务流程,大型电子制造商在很多管理软件上进行了投资,如ERP、CRM、SCM和PLM等,但由于不同系统在企业内部发展时间不同,形成了许多信息孤岛。“如何将这些孤岛整合变成一个集团统一平台是CIO目前比较头疼的问题。”冯志刚说。

  叶玉顺:在面对新变化时,大型企业首先要考虑现有ERP软件的功能到底够不够用。

  二是信息系统的规划和建设落后于业务发展速度。这主要是因为企业对信息化规划重视程度不够,投入较少。“大型制造企业的ERP建设,系统集成整合的要求高,数据庞大复杂,业务端到端涉及的部门多,要做好和做到位可能需要一个比较长的时间。不仅各系统要不断磨合,组织内部的流程也要不断磨合。”罗凯波认为,“这可能需要花费2-3年的时间,很多中国企业业务发展非常快,对ERP建设的资源投入和时间上考虑不足,追求实施周期短而快,结果往往欲速而不达,为ERP拓展和适应企业的全球化发展留下隐患和障碍。”冯志刚也指出,一些国内企业已经走向海外市场,但信息化程度还没有跟上,“这与他们不够重视信息系统建设和IT规划经验不足有关。”

  三是ERP系统更多集中在操作层面效率的提高,忽视了管理决策层对系统数据的使用。“管理层目前可以得到很多报告,但是要从中筛选有用的信息需要花费大量时间。”冯志刚表示,“目前,ERP解决方案开始更多地关注企业高层的需求,一方面提供更多信息,更加强调信息智能的筛选;一方面根据不同部门高层的需求提供个性化的信息。”

  此外,不切实的ERP期望也是大型电子制造商所存在的普遍问题。“很多企业希望ERP能解决他们的全部问题,而忽视了伴随ERP应用带来的管理变革。”罗凯波指出,目前大型电子企业所遇到的问题已经不是单纯靠技术手段或靠调整ERP某些功能就可以实现的,“必须配合管理手段和管理思想的变革。”

  对于下一步IT规划和管理软件的应用,大型电子制造企业主要关注五大方向:一是内部管理更加细化。应对企业业务需求,MRPII的运作方式由传统按库存计划模式转变到按库存和按订单计划的混合模式,而且更多地在考虑如何走向有限资源优化的方向。“比如电子行业在关键零部件的采购方面受到限制,如何在有限资源条件进行供应链优化正受到关注。”冯志刚表示。此外,生产管理也从ERP深入到更细的MES(制造执行管理),加强现场车间的过程管理。

  二是向供应链两端进行扩张,消除供应链中的“短板”。在经历了内部管理和系统方面的大规模投资之后,一些大型电子制造商认为从内部供应链挖潜力已经非常有限,下一步需要将重点放在供应链伙伴整体能力提升和运作协同上,以消除制约供应链效率提升的“短板”。SRM和CRM等向外部扩张的供应链系统将是新的应用方向。

  三是加强产品生命周期管理,提高设计协同和资源整合。对于有研发能力的企业开始越来越注重研发过程的管理,希望通过增加各团队的设计协同加快产品上市速度,同时RoHS等环保法规的推出也将推动PLM等系统在电子行业中的应用。

  四是提高协同预测能力。随着大型电子制造商全球化程度的加深,他们需要与海外客户和供应商进行协同预测和计划,而不是被动进行计划。同时,提高响应客户变化的速度也将是一个应用重点,“高级计划系统(APS)由于技术问题目前应用还不是特别广泛,但这是未来的一个方向,它可以弥补ERP系统中无法考虑复杂产能的不足,帮助企业精确进行产能和计划的重新计算,快速答复客户交期。”明基逐鹿的叶玉顺表示。

  五是为高层决策提供支持,增强对公司各个层面的掌控。“随着企业越来越全球化,财务整合、公司治理和业务单元绩效考核将逐渐成为下一步的重点。”冯志刚表示,“电子制造商正在考虑如何通过各种手段来保证公司策略和方针在各部门得到执行,并确保执行无误,而且能够及时反馈执行中各种问题。”

  作者:周睿

  在拓展海外市场时,电子制造商应如何调整ERP系统?

  越来越多的中国大型电子制造商开始走出国门,拓展海外市场。在这一过程中,他们的ERP系统需要进行哪些方面的调整才能同时兼顾国内与海外的市场呢?IBM公司大中华区全球企业咨询服务部首席顾问罗凯波指出,应该分两个层面来考虑:第一层面是分析全球化给公司现有ERP系统带来的挑战,在相关方面应该有一个从上而下的总体设计和规划进行调整。

  按照这个总体规划,对于ERP实施重点和难点以及要解决的问题进行一个系统化的分析,得出一个具体的实施方案。“一般来说,在进行海外市场拓展时,ERP都需要做适当的重新评估。”罗凯波指出,根据公司全球化战略,制造企业应对ERP的系统架构、组织架构和参数设置等进行系统化分析,并制定具体的调整方案。

  接下来,在原有ERP系统的基础上进行架构和组织的调整,再根据自己运营模式的特点和需求,形成分事业部的全球化业务模板,实施并推广到海外。此外,企业对自身ERP实现的业务也应有分级的考虑,明确哪些是集团层面通用的业务和流程,哪些是分事业部或者分地区的流程。

  第二个层面是系统的全球化整合。这是更为复杂和具有挑战的问题,特别是当企业是通过海外兼并实现全球化时,两家公司ERP系统如何进行整合问题非常复杂。甲骨文公司大中华区高科技行业解决方案高级经理冯志刚建议,从技术和功能上对两家公司的现有系统进行比较,取舍的关键在于分析哪个系统更能支持公司合并和未来扩展的需求。“两家公司合并最先进行的是业务整合和数据整合,然后才是系统整合,在进行完前两部分工作之后,比较容易分析出哪个系统会更合适。”

  UT斯达康公司在向海外市场扩展的过程中也进行了一些并购活动。在不同公司IT系统的整合问题上,该公司的IT总监胡钧认为,首先要分析两家公司目前有哪些系统,各自的长处和短处分别在什么地方,并购之后会给各自系统带来哪些变化。然后,再分析完全进行整合值不值得。“要仔细思考用其中的一个系统替换另一个系统,会牺牲掉哪些功能,而这又会给用户带来多大的影响。”他认为,从中长期来看,最终使用一套系统会比较好,但在过渡阶段一定要在投入和所得进行全面分析,然后才决定是否马上需要进行系统整合,还是先做一些权宜之计。

本文源自: 凯发k8娱乐官网


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